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Miércoles 13 de julio de 2016, por Culturas y Desarrollo en Centroamérica

¿Es mi organización financieramente sostenible?

Un repaso por conceptos financieros fundamentales para la sostenibilidad institucional

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Por Alexander Vargas.

1. Introducción

Los desafíos que las organizaciones sociales enfrentan para funcionar de forma sostenible en el tiempo son por lo general complejos y diversos. Es decir; cada desafío encierra una serie de componentes que se relacionan de forma compleja entre sí. Adicionalmente, los desafíos que enfrenta cada organización son distintos a los de otras organizaciones; tanto el contexto local o regional, la temática central de trabajo, la definición institucional y la capacidad instalada correspondientes a cada organización, le imprimen particularidades a cada desafío.

En este panorama las organizaciones buscan por un lado garantizar su funcionamiento en el corto y mediano plazo, por lo general, mediante la gestión permanente de proyectos. Sin embargo, el panorama para la elaboración de estrategias de sostenibilidad a largo plazo implica una tarea esforzada de determinación de los factores cruciales que para cada organización debe ser propia, el desarrollo de la estrategia y su revisión permanente.

La sostenibilidad institucional y las finanzas

Si comprendemos la sostenibilidad institucional desde una perspectiva integral que aborda distintos factores; organizativos, financieros, políticos y técnicos (CUDECA 2014), en consecuencia debemos asumir que el nivel de sostenibilidad de una organización es el resultado de la combinación de logros relevantes en los factores clave para dicha organización. En su defecto, los logros relacionados a un sólo factor no son determinantes absolutos del estado de la sostenibilidad; por ejemplo: contar con personal calificado para todas las funciones de una organización, no da certeza sobre la sostenibilidad institucional de dicha organización.

A pesar de la relaciones existentes entre los factores determinantes de la sostenibilidad, cuyo desempeño se espera que sea positivo, podemos señalar con claridad meridiana y de forma empírica, que hay factores que tienen, por lo general, más peso que otros. En esta línea “el factor financiero”, tiene dos características que destacan en la formulación de estrategias de sostenibilidad; la primera: es que tiene mayor peso en la sostenibilidad institucional en su globalidad por ejemplo: los recursos financieros cubren los salarios, gastos de edificio, adquisición de vehículos, pago seguros y gastos de programas. La segunda: el factor financiero es un determinante del desempeño de los otros factores de la sostenibilidad en relaciones unidireccionales, por ejemplo: los recursos financieros determinan la existencia de las funciones de incidencia política.

Cuando hablamos del “factor financiero” estamos hablando de los recursos financieros en forma de flujos de efectivo o de activos convertibles a efectivo en el corto plazo que alimentan el presupuesto institucional. Si los flujos de efectivo se realizan de forma continua y con resultados positivos, estaríamos ante un buen desempeño en términos de constancia, y si los flujos son reflejo el plan programático (misión institucional) se apuntaría a la sostenibilidad institucional. Con otras fuentes de recursos que no son financieros se pueden mantener únicamente actividades de una organización que son marginales de las funciones principales, por ejemplo: el voluntariado y donaciones en especies por lo general tienen una contribución menor al costo total de operación de la organización; algunas pocas excepciones son las experiencias de grandes movilizaciones de recursos en forma de campañas.

La operación de las organizaciones sociales

Las organizaciones sociales tienen un marcado compromiso con la generación de cambios sociales en particulares públicos meta (CUDECA 2013). Particularmente públicos que enfrentan particulares problemáticas que impiden el disfrute de derechos y el desarrollo humano con dignidad.

Las actividades que se desarrollan para cumplir con el anhelo de cambiar las cosas constituyen el núcleo de la operación de la organización; todas las actividades que tienen una relación directa con el logro de la misión se denominan “actividades sustantivas” (Palacios, 1995), por ejemplo: la capacitación, la asistencia técnica, otorgamiento de microcréditos o el consultorio jurídico.

De forma paralela a las actividades sustantivas, las organizaciones dedican esfuerzos en las actividades “administrativas o auxiliares” (Palacios, 1995) por ejemplo: consecución de recursos para garantizar la operación de la organización, la contabilidad y el control de activos. Se llaman “administrativas o auxiliares” pues el simple hecho de realizarlas, no asegura que se den los cambios esperados en las problemáticas que atiende la organización. Pero sin duda, estas actividades son claves para que se cuente con los recursos suficientes para lograr la operación normal de la organización y para asegurar la sostenibilidad institucional.

El acento que una organización ponga en la ejecución de sus actividades sustantivas tienen incidencia en la dinámica cotidiana, por ejemplo: organizaciones activistas u organizaciones de investigación. El peso en las actividades auxiliares o administrativas estará marcado por un lado por su capacidad para formular proyectos que aseguren su funcionamiento de forma estratégica y fluida, y por otro lado por la complejidad de los procesos que corresponden a su misión. Aunque, en términos estratégicos la organización tiene mayor compromiso con los procesos sociales a los que responde, nada de eso ocurrirá sin recursos, y por eso hay un esfuerzo equivalente para conseguir todos los recursos que se necesitan.

Las actividades de gestión de recursos financieros tienen con frecuencia más peso en los puestos de dirección de la organización. Por lo general, la preparación de proyectos, su negociación, y el control administrativo de la gestión están rodeados de mucha tramitología y cumplimiento de un sinnúmero de requisitos. La operación financiera de la organización es entonces un ejercicio fundamental, y se debe tener en cuenta en la planificación institucional, las acciones necesarias y el tiempo que se dedica a la consecución y manejo de fondos.

No obstante la relevancia evidente y latente de las finanzas en las organizaciones, es frecuente ver que las actividades financieras son por lo general procesos administrativos, por ejemplo: la erogación, control y comprobación de los gastos en el corto plazo, los controles por lo general recaen en los reportes de acuerdo a normativas nacionales y de los organismos donantes. Con regularidad los ejercicios de planificación y análisis financiero en el mediano y largo plazo son ausentes. En el corto plazo se cuentan con los presupuestos de proyectos que normalmente son de periodos de tres años y circunscritos a un convenio de cooperación, algunas veces se articulan entre sí en un presupuesto institucional y en otras ocasiones los presupuestos se ejecutan de forma desarticulada.

2. Breve referencia a conceptos financieros

Las finanzas se refieren al manejo de los recursos de una organización que tienen la capacidad de ser transformados efectivo y los que se poseen siempre en forma de efectivo o similares, por ejemplo: activos fijos, activo variable o activo circulante. Una buena gestión financiera se puede reflejar en la forma que los recursos financieros no sólo mantienen su valor sino que éste crece permanentemente y deseable aún más si estos crecen de forma sostenible. Es importante que las tareas financieras de una organización posean funciones pertinentes.

Con frecuencia se utilizan los conceptos de “administración financiera” como sinónimo de “administración operativa”. Mientras la administración se concentra en el manejo de los recursos (en general) de acuerdo a la legalidad, planificación, ética, y razonamiento de la efectividad y eficiencia; la administración financiera se concentra en la administración de los recursos financieros, su sostenibilidad y crecimiento.

Una de las características principales de los recursos es que cambian su valor a través del tiempo; esta condición aplica para activos fijos, efectivo y los que se puedan convertir en efectivo. Las variables económicas del contexto pueden llevarnos a aumentos o a pérdidas del valor de estos recursos. Por ejemplo: Hace 10 años con $100.00 podíamos adquirir una cantidad de productos que hoy día ya no es posible, o un terreno propiedad de una organización aumentó su valor en el mercado. Los elementos que intervienen en el valor del dinero en el tiempo son: tasas de interés, inflación, tipos de cambio, políticas económicas específicas, entre otras. En este sentido, las organizaciones deben apropiarse de los conceptos y prácticas de la administración financiera, sobre todo cuando estos son determinantes de la sostenibilidad institucional.

Otro punto clave en las finanzas, es que la gestión de los recursos financieros de las organizaciones siempre considere la planificación institucional en el mediano plazo y la operativa en el corto plazo. Los presupuestos y los flujos de efectivo son relevantes en un proceso de planificación; una organización no podrá realizar sus actividades sin los recursos pertinentes, o al menos no en la calidad esperada. Se debe incorporar el análisis de las variables que determinarán el valor de los recursos a través del tiempo. Este análisis no tiene una finalidad en si misma sino que debe hacerse con el propósito de convenir con normas, políticas y acciones para maximizar el beneficio que generan los recursos, en relación los cambios que impulsa la organización.

Tomando en cuenta que los factores financieros son determinante de la sostenibilidad institucional, no es para menos que tratemos con relevancia el manejo financiero de los recursos, en adelante se presentan las herramientas que consideramos de utilidad para el análisis de la sostenibilidad financiera que arrojan elementos para una estrategia particularizada a cada organización.

3. La sostenibilidad financiera

Con la finalidad de definir algunos instrumentos y pasos para avanzar en la sostenibilidad financiera, partamos de la siguiente definición:

Capacidad para que, mediante un ejercicio adecuado de captación, generación y administración de recursos, logre asegurar el funcionamiento administrativo y operativo, sea que logre asegurar los costos de su operación y los costos de sus ejecutorias anuales de manera sostenida de manera que haga cumplir su misión en el tiempo” (Salazar, 2003).

Cuando analizamos esta definición por partes podemos ubicar áreas de trabajo y para casos específicos se proponen acciones e instrumentos.

a) Capacidad: Se refiere a la capacidad humana y tecnológica para asumir la función financiera, es decir debe haber personal competente y este debe contar con la tecnología adecuada.

b) Ejercicio adecuado de captación, generación y administración de recursos: se refiere a un concepto amplio de gestión de recursos que tiene dos partes: a) la obtención de los recursos sean vía de la donación o generación propia, y b) la administración de los recursos. Para lograr un ejercicio adecuado, se requieren dos instrumentos principales: la planificación (operativa, de proyecto o estratégica) y el correspondiente presupuesto. Es imprescindible que el presupuesto sea un reflejo económico de la planificación.

c) Que logre asegurar el funcionamiento y costos: este punto es de vital relevancia para la sostenibilidad pues demanda ejercicios detallados de proyección tanto de gastos como de los ingresos. Las proyecciones deben también contar con su reflejo en presupuestos y en flujos de efectivo. En este punto se deben considerar los impactos de las variables que inciden en el valor de los recursos en el tiempo, pero con especial atención al efectivo. Es clave en la gestión de los flujos de efectivo se tenga claridad total sobre los saldos que permiten la regeneración de recursos para el próximo periodo operativo, es decir la organización en primer lugar no debe agotar al máximo todos sus recursos. Y por otro lado el mínimo de recursos que mantenga deben ser suficientes para seguir operando y generando nuevos recursos. En este sentido en la práctica las organizaciones viven constantemente en una disyuntiva. Por un lado los donantes exigen la ejecución completa de forma directa o indirecta de sus aportaciones, y por otro lado las organizaciones buscan la eficiencia y el ahorro institucional para garantizar condiciones básicas de sostenibilidad. Los principales instrumentos en este punto son los presupuestos proyectados, escenarios y estados financieros proyectados, flujos de caja y el cálculo del valor actual neto, entre otros.

d) Cumplimiento de la misión en el tiempo: Todo este ejercicio debe tener siempre como referencia la misión institucional y los compromisos de cambio que asume la organización que tiene como limitante principal la solución de los problemas que asume la organización.

El primer paso para abordar el tema de la sostenibilidad financiera es un diagnóstico de la sostenibilidad, para ello se proponen las siguientes razones financieras, cuyos resultados brindan una buena imagen del estado de la sostenibilidad financiera (es distinto a una imagen de la posición financiera de la organización)

A continuación se aportan dos tipos de herramientas para la formulación de una estrategia de sostenibilidad financiera:

a. Herramientas para el diagnóstico y acción: Son herramientas que permiten obtener una fotografía del estado actual de las finanzas, que van más allá de un proceso de auditoría financiera. b. Herramientas para la gestión de recursos: Se ofrece un mapa de posibilidades de fuentes de recursos a los cuales la organización puede apostar siempre y cuando estén articuladas a la estrategia institucional.

4. Herramientas de diagnóstico y acción

En adelante se presentan una serie de herramientas que pretenden introducir al tema de la sostenibilidad financiera. Primeramente se detallan los principales indicadores financieros de rendimiento, que deberían ser elaborados por las organizaciones. El resultado de cada razón como un número aislado que no revelará una situación en un momento dado, pero si el análisis de los datos de al menos tres años, podrían arrojar las tendencias en el comportamiento de las finanzas de una organización.

Además de ser útiles para el diagnóstico de la situación financiera, estas herramientas son importantes para el diseño de una estrategia de sostenibilidad financiera.

Indicadores de rendimiento o de rentabilidad financiera

Indicadores financieros de medición interna o de ejercicio financiero «0»

Para comprender cómo diagnosticar el estado de la sostenibilidad con base en estos indicadores veamos dos ejemplos en los cuales se sistematizan los resultados de cada uno y se agrega una valoración para cada uno.

Ejemplo a): Organización que mejora su situación de sostenibilidad.

Tabla comparativa, ejemplo a)

Ejemplo b) Caso de disminución de las condiciones para la sostenibilidad financiera

Tabla comparativa, ejemplo b)

Condiciones para generar la valoración de la sostenibilidad institucional.

- Calidad de la información financiera: a) La organización debe contar con información financiera valida y respaldada en informes de ejecución financiera. b) La información financiera debe estar registrada en una sola moneda o convertida a una sola moneda. c) debe estar sistematizada de forma homogénea de acuerdo a los mismos rubros contables (u homogeneizados), deben tomarse en cuenta los principios definidos por las Normas internacionales de información financiera (NIIF). Por ejemplo, si registra el gasto administrativo en un proyecto de forma separada y en otro no, primero debe realizar el análisis para comparar las variables de forma adecuada. d) debe contar con información de al menos 3 años aunque es preferible 5 años consecutivos.

- Procesamiento de la información: De preferencia un encargado del área financiera prepara la información y la completa en la tabla de Excel que se adjunta. Los resultados deben ser acompañados de los comentarios más relevantes del ejercicio financiero, por ejemplo: cierre de proyectos, ingreso de un nuevo donante, la adquisición de un activo, caída del tipo de cambio y otros eventos con afectaciones financieras relevantes.

- El análisis de la información: El análisis de la información arrojada por los indicadores debe realizarse en un equipo que integre la dirección, la administración financiera y las áreas programáticas.

- Propuestas e implementación de mejoras. Para cada indicador y en su conjunto los equipos directivos deben concluir con puntos concretos para la mejora del estado de la sostenibilidad financiera de la organización. Estos puntos deben ser realistas en cuanto a un panorama de tiempo, capacidad real de realización, y personal responsable. Por ejemplo: si se apunta a un análisis de los costos operativos de giras a campo, es por qué el equipo determinó que es una posible fuga de recursos, que hay una persona a cargo que debe brindar un dictamen y que será posible establecer medidas correctivas.

- Monitoreo: Se sugiere que de forma anual o semestral se monitoree el comportamiento para asegurarse que los indicadores que resultaron con valores positivos se mantengan o aumenten, o bien para reportar las mejoras en los indicadores con comportamientos negativos.

5. Herramientas para la gestión de recursos.

El panorama que se desprende del análisis de los indicares de sostenibilidad financiera, es un buen punto de partida para elaborar un plan de gestión de recursos sean financieros o de otro tipo. (Vargas 2009)

Basados en el diagrama de Fowler (2000) se ha generado una matriz para facilitar a la organización diseñar un estrategia de consecución de recursos. No todas las fuentes que se señalan necesariamente deben ser utilizadas, esto depende de cada organización.

Los pasos serían los siguientes:

a. Revisión de la estrategia institucional: Valorar el nivel de articulación entre los aspectos fundamentales de la problemática, la misión y los planes operativos de la organización.

b. Revisión del estado de las finanzas de la organización: De acuerdo a los indicadores señalados la sección anterior.

c. Selección preliminar del tipo de fuente: hay dos tipos señalados; las financieras y no financieras, dentro de estas se enuncian una gran gama de posibilidades, en un primer inicio se debe dar lectura para discriminar algunas que definitivamente no sean aplicables a la organización.

d. Vinculación con la estrategia: En la columna 2 se debe asociar el tipo de fuente al área estratégica o tema al que esa fuente puede contribuir por ejemplo el voluntariado puede contribuir al área de comunicación política en las actividades de movilizaciones y difusión de la información, otro ejemplo sería que la venta de servicios cubran el 60% de los costos administrativos.

e. Posibilidad: Es importante tener proyectos realizables; en este sentido se debe analizar la posibilidad de emprender proyectos de gestión de fondos utilizando las fuentes aportadas. También es recomendable ubicar la posibilidad en un horizonte de tiempo, por ejemplo: venta de servicios la posibilidad es en dos años más.

f. Beneficios: Es requisito proyectar los beneficios financieros y no financieros antes de iniciar cualquier iniciativa. Dependiendo de la organización algunas actividades pueden ser más costosas que el beneficio que genera.

g. Es importante ubicar algunos requerimientos previos, anotaciones respecto a cada fuente. Por ejemplo: se requiere aprobación de la junta directiva, hay resistencia por parte del equipo técnico o bien la figura legal no lo permite.

h. Diseño del o los proyectos: Una vez seleccionados las fuentes y su valoración es posible diseñar proyectos dirigidos a la consecución de fondos con un carácter más estratégico.

Fuentes de recursos, adaptación de Fowler (2000).

Fuentes no financieras

Fuentes financieras

Algunas condiciones de éxito

De las experiencias conocidas se pueden apuntar las siguientes condiciones que han propiciado resultados positivos para las organizaciones.

- Diagnóstico: Antes de iniciar cualquier proceso se debe conocer el estado actual en los distintos componentes de sostenibilidad institucional, ubicar las prioridades, y metas deseadas.

- Papel de la dirección: La dirección debe estar resuelta en empujar el proceso de sostenibilidad institucional.

- Alineamiento: Ligado al punto anterior la organización debe articular todos sus procesos, los políticos, técnicos y administrativos, el vínculo con el cambio que busca y el relacionamiento con distintos actores debe ser clarísimo.

- Decisión: Los planes deben ser claramente una secuencia de decisiones, que deben estar totalmente apoyadas por la junta directiva, dirección y coordinadores.

Las decisiones deben estar asignadas al personal que tenga la autoridad suficiente para ejercerlas. Organizaciones eficientes en la delegación de responsabilidades, con sistemas de refuerzos y premios al logro, tienen más probabilidades de ejecutar los planes oportunamente.

- Cambios en la tecnología (know-how): Es importante revisar la estrategia – el modo de hacer las cosas- de la organización, desde la forma de trabajar, la oferta de servicios, la estructura de costos y el flujo de caja. Una estrategia desactualizada e ineficiente genera costos evitables.

- Responsabilidades: El tema de la sostenibilidad debe tener claramente identificable los responsables de hacer caminar los proyectos, sea de forma explícita: una unidad encargada del tema, o implícita: indicar como una función y responsabilidad en distintos puestos de la organización.

- Recursos Humanos: Además de sistemas organizativos bien definidos, el personal que debe ejecutar las estrategias debe tener el perfil adecuado.

Según los cambios organizativos que promuevan de cara a una estrategia de sostenibilidad, los perfiles de los puestos deben ser redefinidos, en la medida de lo posible se recurrirá al actual personal y se debe intentar generar las capacidades necesarias. En caso que no sea posible se debe incorporar personal con perfiles alineados a la estrategia.

También es necesario revisar la estructura de la Junta Directiva y los perfiles de las personas que la componen.

- Administración Estratégica: Evitar la administración miscelánea es decir únicamente encargada de administrar el gasto (salarios, alquileres, honorarios, mantenimiento, contabilidad) y apostar por la administración estratégica que implica la participación activa de la administración en la función gerencial, planificación y control a nivel institucional.

- Reconocimiento de actores y establecimiento de alianzas: Es importante ubicar todos los actores involucrados en el tema de la organización, se debe reconocer capacidades, ceder espacios, y establecimiento de alianzas de trabajo y cooperación.

- Innovación: Algunas organizaciones está explorando la captación de fondos a nivel internacional abriendo espacios directos en los países que disponen de fondos.

- Inversión inicial: Debe haber interés de los donantes y decisión de la organización en invertir en los procesos de sostenibilidad institucional.

- Planificación, monitoreo y Evaluación: Las experiencias registradas indiscutiblemente a la par de sus procesos de sostenibilidad han mantienen en funcionamiento actividades de monitoreo de evaluación.